第六步、渠道管控

企業(yè)大多注重常見的數(shù)據(jù)分析諸如：銷售達(dá)成率、同比與環(huán)比增長率、前10名SKU排名及占比、前10名經(jīng)銷商或區(qū)域排名及占比、新品貢獻(xiàn)率、新品占有率、門店分銷率、品類分銷率、貨架份額等等，但往往不注重渠道分析，對各個(gè)主要渠道缺乏客觀的分析來指導(dǎo)并進(jìn)行細(xì)分管理。全國性品牌一般對這項(xiàng)工作很重視，但往往只做到所謂的GKA(國際賣場)和NKA(全國連鎖賣場)，往往難以做到LKA(區(qū)域性連鎖)，LKA的銷售好壞容易被市場統(tǒng)升統(tǒng)降的表象迷惑，難以獲得足夠的市場重視與信息反饋。這樣給區(qū)域品牌帶來了機(jī)會，區(qū)域品牌要想在本市場獲得競爭優(yōu)勢就必須控制好這一環(huán)節(jié)，LKA費(fèi)用相對GKA和NKA低很多，有相對較低的市場準(zhǔn)入門檻，有來自本鄉(xiāng)本土情結(jié)，還有靈活市場操作手段。作為一個(gè)對區(qū)域銷售寄予厚望的品牌，如果能夠在做好本區(qū)域內(nèi)的一個(gè)本土連鎖系統(tǒng)之后，再逐步拿下其它的門店或渠道也就指日可待了。

第七步、樣板市場

史玉柱曾經(jīng)說過這樣一句話：“樣板市場快不得，全國市場慢不得”，這句話既是史玉柱通過腦白金營銷案例的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，同時(shí)也體現(xiàn)出樣板市場的重要性。樣板市場的建立，可以根據(jù)企業(yè)的資源現(xiàn)狀進(jìn)行合理的統(tǒng)籌，一個(gè)店、一個(gè)系統(tǒng)、一個(gè)縣、一個(gè)市都可以，關(guān)鍵是做好樣板市場打造前的選擇，再輔以適當(dāng)?shù)娜肆Α⑽锪Α⒇?cái)力的傾斜，必然會造就一個(gè)合格的樣板市場。樣板市場是前進(jìn)的指路燈，是骨干的訓(xùn)練場，是團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)基地。正如毛澤東所說的：“星星之火，可以燎原”

第八步、新品推廣

我們常常看到，轟轟烈烈開展新品上市推廣的品牌，成功的概率居多，機(jī)會總是給那些有準(zhǔn)備并全力以赴的人。按照制定的品牌定位及策略進(jìn)行產(chǎn)品的推廣，經(jīng)銷商會議，店內(nèi)店外促銷，展會等等。很多廠家往往是新產(chǎn)品開發(fā)隨意，新產(chǎn)品上市靜悄悄，銷售人員、經(jīng)銷商后知后覺，市場反應(yīng)不溫不火，后產(chǎn)品不了了之，SKU越來越多，產(chǎn)品刪減時(shí)患得患失，以致出現(xiàn)品項(xiàng)泛濫，旺季就形成滿倉而又?jǐn)嘭浀膶擂尉置妗?/p>

第九步、區(qū)域銷售突破

所謂區(qū)域品牌就是要實(shí)現(xiàn)區(qū)域突破，區(qū)域提升，后提升為區(qū)域強(qiáng)勢品牌乃至全國性品牌。所以作為區(qū)域品牌的市場面不要太大，應(yīng)收縮銷售陣線，避免出現(xiàn)多線作戰(zhàn)疲于應(yīng)付的局面，未能體現(xiàn)出中小企業(yè)的靈活性和快速能動性。同時(shí)，針對不同的區(qū)域，不同的市場狀態(tài)，有針對性的制定市場策略，做到因地制宜，區(qū)別對待區(qū)別考核，不要一味的迷信考核所謂的增長率和完成率，真正懂得市場營銷原理的人知道，其實(shí)增長率和完成率考核不具客觀性，也同樣不具備能力考察的公正性，只是這個(gè)數(shù)據(jù)用起來簡單而已，所以被很多企業(yè)沿用，真正有評估價(jià)值的數(shù)據(jù)是區(qū)域市場占有率或門店銷售占有率(覆蓋率)。

第十步、與客戶真誠的互動

在品牌發(fā)展初期，為了市場與品牌的發(fā)展需要，企業(yè)管理高層、營銷人員、經(jīng)銷商，消費(fèi)者之間常常真誠互動，然而在企業(yè)或品牌做出一定成績，鮮花與掌聲如同潮水般涌來的時(shí)候，便形成“斷橋”的局面，很難聽到不同的聲音了，交談和會議流于形式，都是停留在客套或虛與委蛇。

過去的十多年，行業(yè)保持每年8-10%左右的速度增長，加上生活水平提高以及城市化導(dǎo)致農(nóng)村人口對城市的大量涌入，消費(fèi)量逐年提升，產(chǎn)品也不斷升級，以原生木漿為原料的高檔生活用紙的實(shí)際增長每年大大高于行業(yè)增長。然而，今年開始中高檔生活用紙消費(fèi)增速的放緩與產(chǎn)能的急劇擴(kuò)張之間的矛盾已經(jīng)開始顯現(xiàn)，產(chǎn)能過剩以及同質(zhì)化必然帶來價(jià)格戰(zhàn)，行業(yè)的毛利率也將快速走低，如果國際商品漿價(jià)格回升的話，必然迎來一個(gè)生活用紙行業(yè)發(fā)展的低谷。曾幾何時(shí)，幾臺二手的生活用紙?jiān)O(shè)備，十多個(gè)不太熟練的員工就組建了一個(gè)生活用紙小企業(yè)，在生活用紙快速發(fā)展的初期階段，靠“短、平、快”以及其它擦邊球的手段，靠價(jià)格獲取了一定的市場空間。那是市場給中小企業(yè)品牌預(yù)留了的一邊建設(shè)一邊學(xué)管理一邊建渠道的發(fā)展空間。時(shí)過境遷，現(xiàn)在是一個(gè)大吃小，快吃慢的時(shí)代，四大家族紛紛用高中低三個(gè)品牌來實(shí)行市場、渠道、客戶群的全覆蓋，包裝用紙、文化用紙企業(yè)寡頭的不斷加入，軍閥混戰(zhàn)的狼煙已經(jīng)從一、二線城市蔓延三、四線城市，擁有一定生存空間的中小品牌要想在競爭中發(fā)展，就必須做好內(nèi)部提升并整合好區(qū)域資源，從而獲取區(qū)域競爭優(yōu)勢。中國大陸人口眾多，幅員遼闊，消費(fèi)能力和消費(fèi)層次多元化，任何一個(gè)大企業(yè)也難以全面駕馭這樣一個(gè)復(fù)雜的市場，加上行業(yè)還處在一個(gè)不斷升級與成長的過程中。所以，市場還是給中小生活用紙企業(yè)在未來留有了一定的時(shí)間和空間來發(fā)展成長，是勝出還是出局，你的未來取決于你現(xiàn)在的選擇。

后要補(bǔ)充的就是信心，要堅(jiān)持并堅(jiān)定必勝的信心!要知道蘋果和微軟都是車庫里面開始起家，沃爾瑪也是從便利店開始，奇跡緣于鍥而不舍的堅(jiān)持，并不是一開始就光彩照人。應(yīng)了馬云的那句話：今天很殘酷，明天很殘酷，后天很美好!