5年前，包括霍尼韋爾在內(nèi)大多數(shù)跨國公司的業(yè)務(wù)，還是“西方服務(wù)于東方”，而現(xiàn)在這種理念發(fā)生了改變。

　　近日，在談到跨國公司馳騁新興市場的經(jīng)驗時，霍尼韋爾這家多元化高科技和制造企業(yè)的中國與印度總裁兼首席執(zhí)行官沈達(dá)理向《每日經(jīng)濟新聞》記者表示，“對跨國公司而言，這種理念應(yīng)該升級了，在中國的經(jīng)營模式應(yīng)是‘東方服務(wù)于東方’”。

　　“東方服務(wù)于東方”

　　“近幾年，中國的變化太大了。未來幾年，會有一定數(shù)量的中國企業(yè)成為世界領(lǐng)導(dǎo)者。”沈達(dá)理表示，從2010年開始，霍尼韋爾已再不與跨國公司對比，而是與中國企業(yè)“比成本、比科研、比終端市場”，現(xiàn)在真正的市場不是打電話、靠關(guān)系及簡單拜訪，此外我們還要與中國本土企業(yè)競爭，成為中國式的競爭者，這才是跨國公司在中國競爭的真諦。

　　在霍尼韋爾，“東方”即亞洲新興市場。“中國和印度的經(jīng)濟發(fā)展程度有所不同，但面臨許多類似的挑戰(zhàn)，同時都在進行快速的工業(yè)化，制造業(yè)和信息產(chǎn)業(yè)也經(jīng)歷著高速發(fā)展的階段。因此，我愿意從尋找這兩個市場共性的層面看問題，利用各自的強項幫助互相共贏，相信中國和印度的合力要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于這兩個市場單個的力量。”沈達(dá)理表示。

　　談到經(jīng)營理念，沈達(dá)理認(rèn)為，“西方服務(wù)于東方”的模式應(yīng)該轉(zhuǎn)變?yōu)椤皷|方服務(wù)于東方”，即公司的制造、采購及研發(fā)在本土進行，更好滿足本地市場的需求，服務(wù)當(dāng)?shù)厥袌觥Ｍ瑫r，可以學(xué)習(xí)當(dāng)?shù)馗偁帉κ值乃伎己瓦\作模式。此外，中國本土企業(yè)正在其他新興市場中發(fā)展貿(mào)易及投資，這種趨勢還將擴展到美國等國家及地區(qū)。另外，跨國公司應(yīng)該更好借助中國本土力量，針對中國的需求開發(fā)產(chǎn)品，把中國看成是全球化業(yè)務(wù)的一部分。

　　做中國式競爭者

　　人們說，沈達(dá)理帶領(lǐng)霍尼韋爾在迅速發(fā)展的中印兩國及其他國家取得了成功。

　　“當(dāng)你研究中國某些行業(yè)的市場份額時會發(fā)現(xiàn)，大部分是中國本土的企業(yè)獲得，而不是跨國公司。5年前，當(dāng)大家分析市場表現(xiàn)并預(yù)測跨國公司在中國的前景時，沒人能預(yù)料會出現(xiàn)這樣的情況，中國企業(yè)的發(fā)展速度是驚人的。”沈達(dá)理拿出一份表格給記者看。

　　目前，中國的基建行業(yè)在非洲取得了矚目的成績。“我所說的基礎(chǔ)設(shè)施并不僅僅是橋梁和公路，還包括中國公司利用建筑和自動控制行業(yè)的優(yōu)勢在安哥拉等國家中建造的完整基礎(chǔ)設(shè)施系統(tǒng)。因此，我們必須要去競爭，而且必須要成為中國式的競爭者。”沈達(dá)理表示。

　　中國本土企業(yè)具有獨特的優(yōu)勢，它們給人們的印象是敢于幻想，勇于冒險，它們做事情的速度之快，讓中資企業(yè)在新興市場里獨占鰲頭。“想要成為中國式的競爭者，就要吸取中國企業(yè)的這些長處，同時想想怎樣才能讓我們這類在全球100個國家擁有13萬名員工的公司能像小型企業(yè)一樣反應(yīng)靈敏、行動迅速。”沈達(dá)理告訴記者。

　　同時，成為中國式競爭者也需要一種心態(tài)的轉(zhuǎn)變。“我們怎樣在保持我們?nèi)蚧腄NA同時，還能在新興市場‘入鄉(xiāng)隨俗’？”沈達(dá)理認(rèn)為，“我們需要開放、學(xué)習(xí)、適應(yīng)。因此，我們創(chuàng)造一個框架，在框架中獲知我們在自己的DNA中添加了多少競爭對手所擁有的長處。”

　　“現(xiàn)在，霍尼韋爾是一個本土化的跨國公司，能夠根據(jù)本地的需求改變或重新定義產(chǎn)品特征，現(xiàn)在我們成為一個全面的‘中國式的競爭者’。在這方面，我們有許多事情要完善，其中的核心是速度和放權(quán)。必須授權(quán)給優(yōu)秀的員工，很多決策都能在本地實時決定。同時，中國的發(fā)展速度對跨國企業(yè)而言是挑戰(zhàn)，但那些能夠成功面對挑戰(zhàn)的企業(yè)將是日后真正的領(lǐng)頭羊。”沈達(dá)理認(rèn)為。

　　問中國一個問題：中國對世界怎么看？

　　上世紀(jì)90年代初，沈達(dá)理來到中國，在中國當(dāng)過背包客，有兩次創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷。

　　“誰能想到僅僅20年的時間，中國會發(fā)生這么大的變化？”沈達(dá)理在2004年開始任職于霍尼韋爾，曾在上海到杭州的面包車上，作出“做一名中國式競爭者”理念要落地的決定。目前，他已深諳怎樣做一個中國式的競爭者，其中重要的是對客戶的把握，生產(chǎn)出他們需求的產(chǎn)品，由此“對客戶而言不是簡單拜訪，更不是打打電話詢問‘你們需要什么樣的產(chǎn)品？’而是需要和客戶吃、住在一起，這樣你才能知道他們需要什么。有時，甚至客戶自己都不知道他們真正需要什么產(chǎn)品，作為產(chǎn)品提供方，需要有發(fā)現(xiàn)并且啟發(fā)的功能。”

　　很長一段時間，沈達(dá)理有一個想法，寫一本關(guān)于中國社會與文化巨大變化的書。他說，“很多外國朋友隔著門簾看中國，他們沒有看明白。我想告訴更多外國朋友中國的現(xiàn)狀，中國對世界的態(tài)度。因為，我有一個問題要問中國，中國對世界的看法是什么？”談到書上市的時間，沈達(dá)理笑了起來，“好幾年了，一直想寫，一直都在腦子里，沒有落地。”

　　20多歲時，智利對他有著致命的吸引力，他認(rèn)為他此生將會更多與智利交集，而不是那個叫“中國”的東方國家，終他生活在那個“偶爾文化游可以，但不能終生相伴”的國家，他說，“生活不是想像”的。